Crédit Agricole des Savoie

Dans un environnement bancaire en mutation et au cœur d’une transformation interne majeure, le Crédit Agricole des Savoie (CADS) souhaitait interroger la pertinence de son identité de marque afin d’accompagner l’évolution de son projet d’entreprise et de renforcer la cohérence entre image, positionnement et réalité vécue.

La direction de la communication a confié à l’agence la conception, la conduite et la restitution d’une étude d’opportunité de changement de marque, en étroite collaboration avec les équipes internes.

+ Rendre visible la transformation engagée par le CADS en matière de digitalisation, de management et d’engagement territorial,

+ Mesurer les écarts entre l’image perçue et l’identité souhaitée, tant en interne qu’en externe,

+ Fédérer les parties prenantes autour d’une vision commune de la marque et de ses ambitions,

+ Préparer les conditions d’une évolution d’image ou d’identité claire, maîtrisée et légitime.

Phase 1 – Audit de la marque actuelle

La méthodologie reposait sur :

+ Une enquête quantitative auprès d’un panel représentatif de clients particuliers, professionnels et collaborateurs (230 questionnaires auprès des clients particuliers, 239 auprès des clients professionnels, 47 auprès des collaborateurs) visant à mesurer notoriété, image et attentes,

+ Une enquête qualitative menée sous forme d’entretiens semi-directifs avec les membres du Comité de Direction, le Président et des représentants internes, pour recueillir une vision plus sensible et prospective de la marque,

+ Un audit de communication (discours, supports, campagnes) afin d’identifier les dissonances entre le « dire » et le « faire ».

Cette phase a permis de dégager les forces existantes (proximité, ancrage territorial, confiance) et les points de fragilité (visibilité, différenciation, modernité perçue).

Phase 2 – Premières convictions et scénarios de transformation

Sur la base de l’audit, l’agence a formulé plusieurs convictions stratégiques :

+ La marque CADS dispose d’un capital de confiance fort, mais manque de lisibilité dans son rôle et sa contribution au territoire,

+ Il est nécessaire de réaffirmer la promesse de marque autour d’une idée centrale : une banque utile, incarnée et connectée à son territoire,

+ L’évolution d’image, voire d’identité, doit être envisagée comme un levier de management et de transformation collective et non comme une simple opération de communication.

Ces constats ont servi de socle à une méthodologie participative de co-création de la nouvelle plateforme de marque.

Phase 3 – Méthodologie de mise en œuvre

L’agence a proposé un dispositif de déploiement en quatre étapes, articulant réflexion stratégique, concertation interne et traduction opérationnelle :

+ Cadrage et mobilisation

• • Mise en place d’une gouvernance projet (direction générale, communication, élus),
  • Alignement sur les objectifs et les critères de réussite,

+ Co-création et concertation

• • Ateliers collectifs associant collaborateurs, managers et parties prenantes locales,
  • Élaboration participative de la plateforme de marque (raison d’être, valeurs, ton de communication),

+ Création et expérimentation

• • Proposition de scénarios d’identité et de posture de marque.
  • Tests internes et externes pour valider l’adhésion et la compréhension.

+ Déploiement et accompagnement au changement

• • Préparation du plan de communication interne et externe.
  • Mise en œuvre d’une stratégie de révélation progressive (discours, visuels, campagnes).

Un planning d’environ 12 mois avait été envisagé, intégrant la phase de cadrage, la co-création, les tests et la première vague de communication.

Le chiffrage global du projet a été estimé dans une enveloppe réaliste, intégrant les postes de conseil, création, production et communication média.

+ Une vision stratégique et indépendante permettant d’objectiver les perceptions et de poser un diagnostic clair,

+ Une méthode participative favorisant l’adhésion interne et la légitimité du projet,

+ Un accompagnement à la décision, donnant au CODIR les leviers pour arbitrer entre simple évolution d’image ou changement plus global de marque,

+ Une approche concrète et pilotable, cadrée en termes de calendrier, de coûts et de gouvernance.